Appelplukker Larry Page belijdt het motto: tien keer meer. Veel bedrijven zouden hun producten maar al te graag met tien procent willen verbeteren. Maar dit is niet het geval bij de CEO en mede-oprichter van Google. Page zegt dat een verbetering van tien procent in feite betekent dat je hetzelfde doet als alle anderen. Je zult waarschijnlijk geen groot verlies lijden, maar je zult ook geen groot succes hebben.
Daarom verwacht Page van haar medewerkers dat ze producten en diensten creëren die tien keer beter zijn dan die van de concurrentie. Hij is niet tevreden met een paar kleine aanpassingen of aangepaste instellingen, die slechts een kleine winst opleveren. Een duizendvoudige verbetering vereist dat we problemen vanuit een compleet nieuwe invalshoek bekijken, de grenzen van de technische mogelijkheden opzoeken en meer genieten van het hele creatieve proces.
Deze stijl van 'brutale' ambitie heeft van Google een ongelooflijk vooruitstrevend bedrijf gemaakt en het succes ervan mogelijk gemaakt, waardoor de levens van zijn gebruikers zijn veranderd en de portemonnee van investeerders vet is geworden. Maar hij zorgde ook voor iets veel groters, buiten Google zelf: de aanpak van Page is een baken in de industriële wereld, afhankelijk van het politieke toneel en de strategische marktpositionering, voor degenen die meer willen van het management van het bedrijf dan alleen een opgeblazen winstoverzicht. Hoewel Google de afgelopen jaren verschillende misstappen heeft begaan, en zijn macht terecht de aandacht heeft getrokken van zowel toezichthouders als critici, blijft het het vlaggenschip van optimisten die geloven dat innovatie ons zowel prachtige hulpmiddelen, oplossingen voor onze problemen als inspiratie voor onze problemen zal bieden. onze dromen. Voor zulke mensen – misschien voor elke menselijke onderneming in het algemeen – is een auto die zichzelf bestuurt veel waardevoller dan een dividend berekend in centen per aandeel. (red. opmerking – de zelfrijdende auto is een van de nieuwste technische triomfen van Google). Niets is belangrijker voor Larry Page.
Natuurlijk is het moeilijk om te werken voor een baas die wordt gekenmerkt door ontevredenheid over het tempo van de vooruitgang. Astro Teller, die toezicht houdt op Google X, een divisie van Blue-sky Skunkworks, illustreert de neigingen van Page met een representatie. Teller toont een tijdmachine die van Doctor Who naar Page's kantoor wordt vervoerd. "Hij zet hem aan - en het werkt! In plaats van dolblij te zijn, vraagt Page zich af waarom hij een stekker nodig heeft. Zou het niet beter zijn als er helemaal geen energie voor nodig was? Het is niet dat hij niet enthousiast of ondankbaar is dat we het hebben gebouwd, het is gewoon zijn karakteristiek, zijn persoonlijkheid, wat hij werkelijk is" - zegt Teller. Er is altijd ruimte voor verbetering en zijn focus en drive is waar het volgende tienvoudige zal liggen.
Page voelde zich groot, ook al was hij klein. Hij zei dat hij altijd al uitvinder wilde worden, niet om nieuwe dingen te creëren, maar om de wereld te veranderen. Als student aan de Universiteit van Michigan werd hij geïnspireerd door het Leadership Training-programma (Leader Skills) van de school, LeaderShape genaamd, met als motto: "een gezonde minachting voor het onmogelijke." Tegen de tijd dat hij op Stanford aankwam, was het een logische stap voor zijn idee van het tienvoudige potentieel: een annotatietool voor webpagina's.
‘Een kameel door het oog van een naald steken’ was ook de basis van Google X, dat het bedrijf begin 2010 lanceerde om het toen onmogelijke sciencefiction-heilige project als het zelfrijdende autoproject te identificeren en te implementeren. Een ander voorbeeld is de Google-bril, een computer als modeaccessoire. Of een kunstmatig brein, een cluster van computers geprogrammeerd met complexe algoritmen, die in staat zijn om van hun omgeving te leren – vergelijkbaar met het menselijke leerproces. (In één experiment, waarbij een cluster van 1000 computers met een miljard verbindingen betrokken was, duurde het slechts drie dagen om eerdere benchmarks voor het identificeren van foto's van gezichten en katten te verslaan.)
Page was nauw betrokken bij de lancering van Google X, maar sinds zijn promotie tot CEO van het bedrijf heeft hij niet veel tijd aan het project kunnen besteden. Sommige Googlers hebben zich afgevraagd of Page, wiens favoriete tijdverdrijf het rijgen van een kameel door het oog van een naald is, zich opoffert voor het team door af en toe een aantal alledaagse taken als CEO op zich te nemen. (Het bespreken van antitrustzaken met bureaucraten is bijvoorbeeld niet zijn idee van goed bestede tijd.) Niettemin blijkt uit het bewijsmateriaal dat hij zonder aarzelen dezelfde ‘10x’-regel toepaste op zijn rol en op het managementproces van het bedrijf. Hij reorganiseerde het managementteam rond het "L-Team" vanuit de topposities en leerde alle medewerkers duidelijk dat ze koste wat kost moesten proberen alles wat Google te bieden heeft te integreren in een soepel functionerend sociaal geheel. Hij maakte ook een van de meest gewaagde stappen met deze titel: hij regelde de aankoop van Motorola Mobility, een van de grootste fabrikanten van mobiele telefoons.
In een van de weinige interviews die hij als CEO heeft gegeven, besprak Page de kwestie van het bedrijfsdenken en andere Google-kwesties rond het draadloze netwerk in Mountain View, Californië. Diezelfde dag werd Page 40 en kondigde een nieuwe filantropische onderneming aan. Met behulp van Google om griepuitbraken bij te houden, besloot hij te betalen voor griepprikken voor kinderen in de Bay Area. Hoe genereus.
Bedrade: Google staat bekend om de ondersteuning van zijn medewerkers, als het gaat om het oplossen van uitdagende en moeilijke situaties en taken, en het maken van grote weddenschappen. Waarom is dit zo belangrijk?
Larry-pagina: Ik ben bang dat er iets mis is met de manier waarop we bedrijven zijn gestart. Als je nieuwsmedia leest over ons bedrijf, of de tech-industrie in het algemeen, zal het altijd over concurrentie gaan. De verhalen lijken op sportwedstrijden. Maar het is nu moeilijk om voorbeelden te noemen van geweldige dingen die de concurrentie heeft gedaan. Hoe spannend is het om naar je werk te komen als je het beste een ander bedrijf kunt uitschelden dat hetzelfde doet als jij? Dit is de reden waarom veel bedrijven na verloop van tijd failliet gaan. Ze zijn eraan gewend precies te doen wat ze voorheen deden, met slechts een paar veranderingen. Het is normaal dat mensen willen werken aan dingen die ze kennen en die niet zullen falen. Maar stapsgewijze verbeteringen zullen gegarandeerd oud worden en na verloop van tijd achterop raken. Dit kan in het bijzonder gezegd worden over het technologiegebied, dat voortdurend vooruitgaat.
Het is dus mijn taak om mensen te helpen zich te concentreren op dingen die niet alleen maar incrementeel zijn. Bekijk Gmail. Toen we aankondigden dat we een zoekbedrijf waren, was het een sprong voor ons om een product te maken dat het enige was met 100x meer opslagruimte. Maar dat zou niet gebeuren als we ons op kleine verbeteringen concentreerden.
Dat is een groot doel, bedankt voor het artikel - J. Plzenský