Libor Kubin Het fragment van vandaag uit het boek The Steve Jobs Journey van Jay Elliot is het laatste. We leren over de reis van de Motorola ROKR tot het ontwikkelen van je eigen iPhone, omgaan met AT&T, en waarom het soms nodig is om terug te gaan naar het begin en van koers te veranderen.
13. DE DEFINITIE VAN EEN ‘SENSIE’ BEREIKEN: ‘Daar is Apple voor’
Er is niets sensationeler in de zakenwereld dan het creëren van een product dat miljoenen mensen onmiddellijk willen hebben, en veel van degenen die het niet hebben, zijn jaloers op de meer gelukkigen: de eigenaar.
Er is ook niets sensationeler dan de persoon te zijn die zo'n product kan bedenken.
Voeg nog een element toe: de creatie van een reeks van deze sensationele producten, niet als afzonderlijke en onafhankelijke pogingen, maar als onderdeel van een belangrijk concept op hoog niveau.
Een belangrijk onderwerp vinden
Steve's Macworld-toespraak in 2001 bracht duizenden mensen naar het Moscone Center in San Francisco en sprak talloze satelliet-tv-luisteraars van over de hele wereld aan. Het was voor mij een complete verrassing. Hij schetste een visie die de focus van de ontwikkeling van Apple in de komende vijf jaar of langer bevatte, en ik kon zien waar dit toe zou leiden: tot een mediacentrum dat je in je hand kunt houden. Veel mensen zagen deze strategie als een perfect beeld van waar de wereld waarschijnlijk heen zou gaan. Wat ik echter hoorde, was een uitbreiding van dezelfde visie waarmee hij mij twintig jaar eerder had geïntroduceerd na een bezoek aan Xerox PARC.
Ten tijde van zijn toespraak in 2001 stortte de computerindustrie in. Pessimisten schreeuwden dat de industrie de rand van een klif naderde. Een sectorbrede zorg, gedeeld door de pers, was dat personal computers verouderd zouden raken, terwijl apparaten zoals mp3-spelers, digitale camera's, PDA's en dvd-spelers snel uit de schappen zouden verdwijnen. Hoewel de bazen van Steve bij Dell en Gateway deze gedachtegang onderschreven, deed hij dat niet.
Hij begon zijn toespraak met een korte geschiedenis van de technologie. Hij noemde de jaren tachtig het gouden tijdperk van de personal computers, het tijdperk van de productiviteit, en de jaren negentig het tijdperk van het internet. Het eerste decennium van de eenentwintigste eeuw zal het tijdperk zijn van de ‘digitale levensstijl’, een periode waarvan het ritme zal worden bepaald door de explosie van digitale apparaten: camera’s, dvd-spelers… en mobiele telefoons. Hij noemde ze "Digital Hub". En de kern daarvan is natuurlijk de Macintosh, die alle andere apparaten bestuurt, ermee communiceert en er waarde aan toevoegt. (Je kunt dit gedeelte van Steve's toespraak op YouTube bekijken door te zoeken naar "Steve Jobs introduceert de Digital Hub-strategie".)
Steve besefte dat alleen een personal computer slim genoeg was om complexe handelingen uit te voeren. De grote monitor biedt gebruikers een breed beeld en de goedkope gegevensopslag gaat veel verder dan wat elk van deze apparaten afzonderlijk kan bieden. Vervolgens legde Steve de plannen van Apple uit.
Elk van zijn concurrenten had ze kunnen imiteren. Niemand deed dat, wat Apple jarenlang een voorsprong gaf: de Mac als digitale hub - de kern van de cel, een krachtige computer die een hele reeks apparaten, van tv's tot telefoons, kan integreren, zodat ze een integraal onderdeel van ons dagelijks leven worden. leeft.
Steve was niet de enige die de term ‘digitale levensstijl’ gebruikte. Rond dezelfde tijd had Bill Gates het over de digitale levensstijl, maar zonder enige indicatie dat hij enig idee had waar het heen ging of wat hij ermee moest doen. Het was Steve's absolute overtuiging dat als we ons iets kunnen voorstellen, we het ook kunnen laten gebeuren. Hij verbond de komende jaren van Apple met deze visie.
Hebben twee functies
Is het mogelijk om tegelijkertijd aanvoerder van het ene team en speler van een ander team te zijn? In 2006 lanceerde Walt Disney Co. Pixar gekocht. Steve Jobs trad toe tot de raad van bestuur van Disney en ontving de helft van de aankoopprijs van $ 7,6 miljard, grotendeels in de vorm van Disney-aandelen. Genoeg om hem de grootste aandeelhouder van het bedrijf te maken.
Steve heeft zich opnieuw bewezen als leider en laat zien wat mogelijk is. Velen dachten dat hij een onzichtbare geest bij Disney zou zijn vanwege zijn toewijding aan Apple. Maar zo was het niet. Terwijl hij verder ging met de ontwikkeling van nog niet onthulde toekomstige sensationele producten, was hij zo opgewonden als een kind dat cadeautjes uitpakt met Kerstmis bij het ontwikkelen van nieuwe Disney-Apple-projecten. "We hebben over veel dingen gesproken", zei hij tegen de prof Business Week niet lang nadat de transactie was aangekondigd. "Als we de komende vijf jaar vooruitkijken, zien we een zeer opwindende wereld voor ons."
Van koers veranderen: duur maar soms noodzakelijk
Terwijl Steve nadacht over de opstap naar de Digitale Hub, begon het hem op te vallen dat mensen overal ter wereld de hele tijd met hun handcomputers aan het spelen waren. Sommigen hadden een mobiele telefoon in de ene zak of tas, een PDA in de andere, en misschien een iPod. En bijna al deze apparaten waren winnaars in de categorie 'lelijk'. Bovendien moest je je praktisch inschrijven voor een avondcursus op je plaatselijke universiteit om te leren hoe je ze moest gebruiken. Weinigen beheersen meer dan de meest elementaire, noodzakelijke functies.
Hij wist misschien niet hoe de Digitale Hub de telefoon of onze digitale levensstijl kon ondersteunen met de mogelijkheden van de Mac, maar hij wist dat persoonlijk contact belangrijk was. Zo'n product lag recht voor zijn neus, overal waar hij keek, en dat product schreeuwde om innovatie. De markt was enorm en Steve zag dat het potentieel mondiaal en grenzeloos was. Eén ding waar Steve Jobs van houdt is houdt van is om een productcategorie te nemen en iets nieuws te bedenken dat de concurrentie wegblaast. En dat is precies wat we hem nu zagen doen.
Beter nog: het was een productcategorie die rijp was voor innovatie. Het is zeker dat mobiele telefoons een lange weg hebben afgelegd sinds de eerste modellen. Elvis Presley had een van de eersten die in zijn koffertje gleed. Hij was zo zwaar dat een medewerker niets anders deed dan achter hem aan blijven lopen met een koffertje. Toen mobiele telefoons kleiner werden tot het formaat van de enkellaars van een man, werd dit als een groot voordeel beschouwd, maar er waren nog steeds twee handen nodig om het oor vast te houden. Toen ze eindelijk groot genoeg waren om in een zak of tas te passen, begonnen ze als een gek te verkopen.
Fabrikanten hebben uitstekend werk geleverd door krachtigere geheugenchips, betere antennes enzovoort te gebruiken, maar ze zijn er niet in geslaagd een gebruikersinterface te bedenken. Te veel knoppen, soms zonder verklarend label erop. En ze waren onhandig, maar Steve hield van onhandigheid omdat het hem de kans gaf iets beters te maken. Als iedereen een bepaald product haat, betekent dat een kans voor elke Steve.
Het overwinnen van slechte beslissingen
De beslissing om een mobiele telefoon te maken was misschien makkelijk, maar de realisatie van het project was niet eenvoudig. Palm heeft al de eerste stap gezet om voet aan de grond te krijgen op de markt met zijn sensationele Treo 600, die BlackBerry en mobiele telefoon combineert. De eerste ontvangers pakten ze meteen op.
Steve wilde de time-to-market verkorten, maar stuitte bij de eerste poging op een probleem. Zijn keuze leek redelijk genoeg, maar was in strijd met zijn eigen principe, dat ik de theorie van een holistische benadering van het product noemde. In plaats van de controle over alle aspecten van het project te behouden, nam hij genoegen met de regels op het gebied van mobiele telefoons. Apple bleef bij het aanbieden van muziekdownloadsoftware uit de iTunes-winkels, terwijl Motorola de hardware bouwde en de besturingssysteemsoftware implementeerde.
Wat uit dit brouwsel naar voren kwam, was een combinatie van een mobiele telefoon-muziekspeler met de slecht bedachte naam ROKR. Steve beheerste zijn afkeer toen hij het in 2005 introduceerde als een "iPod shuffle in een telefoon". Hij wist al dat de ROKR een stuk onzin was, en toen het apparaat opdook, beschouwden zelfs Steve's meest fervente fans het niet als meer dan een lijk. Tijdschrift Bedraad grapte met de ironische opmerking: "Het ontwerp schreeuwt: 'Ik ben gemaakt door een commissie.'" De uitgave stond op de omslag met de inscriptie: "DAT ZEG JE DE TELEFOON VAN DE TOEKOMST?'
Erger nog, de ROKR was niet mooi - een bijzonder bittere pil om te slikken voor een man die zoveel om mooi design gaf.
Maar Steve had een hoge kaart achter de hand. Omdat hij zich realiseerde dat ROKR zou mislukken, riep hij maanden voor de lancering zijn trio van teamleiders, Ruby, Jonathan en Avia, bijeen en vertelde hen dat ze een nieuwe taak hadden: bouw een geheel nieuwe mobiele telefoon voor mij – helemaal opnieuw.
Ondertussen ging hij aan de slag met de andere belangrijke helft van het verhaal: het vinden van een mobiele telefoonprovider om mee samen te werken.
Om leiding te geven, herschrijf je de regels
Hoe zorg je ervoor dat bedrijven je de regels van hun branche laten herschrijven als die regels in graniet zijn vastgelegd?
Vanaf het allereerste begin van de mobiele telefoonindustrie hadden operators de overhand. Omdat massa's mensen mobiele telefoons kochten en elke maand enorme en steeds grotere geldstromen in de vervoerders stortten, kwamen de vervoerders in een positie terecht waarin zij de regels van het spel moesten bepalen. Telefoons van fabrikanten kopen en deze met korting aan klanten verkopen was een manier om een koper binnen te halen, meestal met een contract van twee jaar. Telefoonproviders als Nextel, Sprint en Cingular verdienden zoveel geld met zendminuten dat ze het zich konden veroorloven de prijs van de telefoons te subsidiëren, wat betekende dat ze aan het stuur zaten en aan fabrikanten konden dicteren welke functies de telefoons moesten bieden en hoe ze zouden moeten werken.
Toen kwam de gekke Steve Jobs en begon te praten met de leidinggevenden van verschillende mobiele telefoonbedrijven. Soms vergt de omgang met Steve geduld als hij u vertelt wat er volgens hem mis is met uw bedrijf of branche.
Hij ging langs de bedrijven en sprak met de hoogste mensen over het feit dat ze grondstoffen verkopen en zich niet bewust zijn van hoe mensen omgaan met hun muziek, computers en entertainment. Maar Apple is anders. Apple is begripvol. En toen kondigde hij aan dat Apple hun markt zou betreden, maar met nieuwe regels - p volgens de regels van Steve. De meeste leidinggevenden interesseerden het niet. Ze laten niemand hun wagen schudden, zelfs Steve Jobs niet. Eén voor één vroegen ze hem beleefd om een wandeling te maken.
In de kerstperiode van 2004 – maanden vóór de lancering van ROKR – moest Steve nog een aanbieder van mobiele telefonie vinden die bereid was een contract met hem af te sluiten op zijn voorwaarden. Twee maanden later, in februari, vloog Steve naar New York en ontmoette in een hotelsuite in Manhattan leidinggevenden van de telefoonprovider Cingular (later gekocht door AT&T). Hij behandelde hen volgens de regels van de Jobsiaanse machtsstrijd. Hij vertelde hen dat de Apple-telefoon lichtjaren voorsprong zou hebben op alle andere mobiele telefoons. Als hij het contract waar hij om vraagt niet krijgt, zal Apple een concurrentiestrijd met hen aangaan. Volgens het contract zal het zendtijd in bulk inkopen en rechtstreeks vervoersdiensten aan klanten leveren, zoals verschillende kleinere bedrijven al doen. (Merk op dat hij nooit naar een presentatie of vergadering gaat met een PowerPoint-presentatie of een stapel dikke toelichtende folders of stapels aantekeningen. Hij heeft alle feiten in zijn hoofd en wordt, net als bij Macworld, steeds overtuigender omdat hij iedereen volledig bij de les houdt. gericht op wat hij zegt.)
Wat Cingular betreft, hij sloot een overeenkomst met hen die Steve als telefoonfabrikant de bevoegdheid gaf om de voorwaarden van het contract te dicteren. Cilgular zag eruit alsof het "zijn winkel aan het verliezen was", tenzij Apple enorme aantallen telefoons verkocht en veel nieuwe klanten binnenhaalde die Cingular tonnen zendminuten per maand zouden opleveren. Het was echt een grote gok. Steve's zelfvertrouwen en overtuigingskracht brachten echter opnieuw succes.
Het idee om een apart team te vormen en dit geïsoleerd te houden van de afleiding en inmenging van de rest van het bedrijf werkte zo goed voor de Macintosh dat Steve deze aanpak voor al zijn latere grote producten gebruikte. Bij het ontwikkelen van de iPhone was Steve zeer bezorgd over de veiligheid van informatie en zorgde hij ervoor dat geen enkel aspect van het ontwerp of de technologie vooraf door concurrenten werd geleerd. Daarom dreef hij het idee van isolatie tot het uiterste. Alle teams die aan de iPhone werkten, waren gescheiden van de anderen.
Het klinkt onredelijk, het klinkt onpraktisch, maar dat is wat hij deed. De mensen die aan de antennes werkten, wisten niet welke knoppen de telefoon zou hebben. De mensen die aan de materialen werkten die voor het scherm en de beschermhoes zullen worden gebruikt, hadden geen toegang tot enig detail van de software, gebruikersinterface, pictogrammen op de monitor enzovoort. En hoe zit het met het hele bestuur? U wist alleen wat u moest weten om het u toevertrouwde onderdeel veilig te stellen.
Met Kerstmis 2005 stond het iPhone-team voor de grootste uitdaging uit hun carrière. Het product was nog niet klaar, maar Steve had al een beoogde lanceringsdatum voor het product vastgesteld. Het was binnen vier maanden. Iedereen was erg moe, mensen stonden onder bijna ondraaglijke druk, er waren woede-uitbarstingen en er waren luide uitbarstingen in de wandelgangen. Werknemers bezweken onder de stress, gingen naar huis om wat slaap in te halen, kwamen na een paar dagen terug en gingen verder waar ze gebleven waren.
De resterende tijd tot de productlancering raakte bijna op, dus Steve vroeg om een compleet demo-exemplaar.
Het ging niet goed. Het prototype werkte gewoon niet. Oproepen vielen weg, batterijen laadden niet goed op, apps deden zo gek dat ze nog maar half klaar leken. Steve's reactie was mild en kalm. Het verraste het team, ze waren eraan gewend dat hij stoom afblaast. Ze wisten dat ze hem hadden teleurgesteld en niet aan zijn verwachtingen hadden voldaan. Ze vonden dat ze een explosie verdienden die niet plaatsvond en zagen het bijna als iets nog ergers. Ze wisten wat ze moesten doen.
Slechts een paar weken later, met Macworld voor de deur, de geplande lancering van de iPhone nog maar een paar weken verwijderd, en geruchten over een geheim nieuw product dat door de blogosfeer en het web circuleerde, vloog Steve naar Las Vegas om aan AT&T een prototype te laten zien. Wireless, de nieuwe iPhone-partner van Apple, nadat de telefoongigant werd gekocht door Cingular.
Wonder boven wonder kon hij het AT&T-team een moderne en prachtig functionerende iPhone laten zien met een gloeiend glazen display en talloze geweldige apps. Het was in zekere zin meer dan een telefoon, het was precies wat het beloofde: het equivalent van een computer in de palm van een menselijke hand. Zoals AT&T-senior Ralph de la Vega het destijds verwoordde, zei Steve later: "Het is het beste apparaat dat ik ooit heb gezien."
De deal die Steve met AT&T sloot, maakte de leidinggevenden van het bedrijf enigszins zenuwachtig. Hij liet ze enkele miljoenen uitgeven om de functie "Visual Voicemail" te ontwikkelen. Hij eiste dat ze het vervelende en ingewikkelde proces dat een klant moest doorlopen om service en een nieuwe telefoon te ontvangen, volledig zouden herzien en vervangen door een veel sneller proces. De inkomstenstroom was nog onzekerder. AT&T ontving meer dan tweehonderd dollar elke keer dat een nieuwe klant een tweejarig iPhone-contract tekende, plus tien dollar maandelijks voor elke iPhone-klant naar de schatkist van Apple.
In de mobiele-telefoonindustrie is het gebruikelijk dat elke mobiele telefoon niet alleen de naam van de fabrikant draagt, maar ook de naam van de serviceprovider. Steve gaf het hier niet toe, net als jaren geleden bij Canon en LaserWriter. Het AT&T-logo is verwijderd uit het iPhone-ontwerp. Het bedrijf, een gorilla van honderd pond in de draadloze sector, had het moeilijk om hiermee in het reine te komen, maar was het er net als Canon mee eens.
Het was niet zo onevenwichtig als het leek als je bedenkt dat Steve bereid was AT&T een slot op de iPhone-markt te geven, het exclusieve recht om Apple-telefoons te verkopen gedurende vijf jaar, tot 2010.
Er zouden waarschijnlijk nog steeds koppen rollen als de iPhone een flop bleek te zijn. De kosten voor AT&T zouden enorm zijn, groot genoeg om enige creatieve uitleg aan investeerders te vereisen.
Met de iPhone zette Steve de deur meer open voor externe leveranciers dan ooit tevoren bij Apple. Het was een manier om nieuwe technologie sneller in Apple-producten te krijgen. Het bedrijf beloofde de iPhone te maken en gaf toe dat het had ingestemd met een lagere prijs voor Apple dan de kosten, omdat het verwachtte dat het aanbod zou toenemen, wat de kosten per eenheid zou verlagen en een behoorlijke winst zou opleveren. Het bedrijf was opnieuw bereid te wedden op het succes van het Steve Jobs-project. Ik weet zeker dat het iPhone-verkoopvolume veel hoger is dan ze hadden verwacht of gehoopt.
Begin januari 2007, zo'n zes jaar na de lancering van de iPod, hoorde een publiek in het Moscone Center in San Francisco James Taylor's energieke uitvoering van 'I Feel Good'. Steve betrad vervolgens het podium onder gejuich en applaus. Hij zei: "Vandaag schrijven we geschiedenis."
Dat was zijn kennismaking met de introductie van de iPhone aan de wereld.
Werkend met Steve's gebruikelijke intense focus op zelfs de kleinste details, creëerden Ruby en Avie en hun teams wat misschien wel het meest iconische en gewilde product in de geschiedenis is. In de eerste drie maanden dat de iPhone op de markt kwam, werden er bijna 1,5 miljoen exemplaren verkocht. Het maakt niet uit dat veel mensen hebben geklaagd over weggevallen oproepen en geen signaal. Opnieuw was dit de schuld van de fragmentarische netwerkdekking van AT&T.
Halverwege het jaar had Apple maar liefst 50 miljoen iPhones verkocht.
Vanaf het moment dat Steve het podium van Macworld verliet, wist hij wat zijn volgende grote aankondiging zou zijn. Opgewonden stelde hij zich een visie voor voor Apple's volgende grote ding, iets totaal onverwachts. Het zal een tablet-pc zijn. Toen Steve voor het eerst op het idee kwam om een tablet te produceren, sprong hij er meteen op in en wist dat hij die zou gaan maken.
Hier is een verrassing: de iPad werd vóór de iPhone bedacht en was al enkele jaren in ontwikkeling, maar de technologie was er nog niet klaar voor. Er waren geen batterijen beschikbaar om zo'n groot apparaat urenlang continu van stroom te voorzien. De prestaties waren onvoldoende om op internet te surfen of films af te spelen.
Een naaste medewerker en trouwe bewonderaar zegt: “Er is één ding dat geweldig is aan Apple en Steve: geduld. Hij zal het product pas op de markt brengen als de technologie er klaar voor is. Geduld is een van zijn werkelijk bewonderenswaardige kwaliteiten.”
Maar toen het zover was, was het voor alle betrokkenen duidelijk dat het apparaat anders zou zijn dan alle andere tabletcomputers. Het zal alle functies van een iPhone hebben, maar een beetje meer. Apple heeft zoals gewoonlijk een nieuwe categorie gecreëerd: het draagbare mediacenter met een app store.
[knopkleur=”Bijv. zwart, rood, blauw, oranje, groen, licht" link="http://jablickar.cz/jay-elliot-cesta-steva-jobse/#formular" target=""]Je kunt het boek tegen een gereduceerde prijs bestellen van 269 CZK.[/button]
[knopkleur=”Bijv. zwart, rood, blauw, oranje, groen, licht" link="http://clkuk.tradedoubler.com/click?p=211219&a=2126478&url=http://itunes.apple.com/cz/book/cesta-steva -jobse/id510339894″ target=”“]Je kunt de elektronische versie in iBoostore kopen voor € 7,99.[/button]
Steven, we missen je!!!