Libor Kubin We hebben je een week geleden meegenomen het eerste monster uit het boek The Steve Jobs Journey van Jay Elliot. De appelplukker brengt je het tweede verkorte voorbeeld.
6. PRODUCTGERICHTE ORGANISATIE
Een van de belangrijkste aspecten van elke organisatie is het inrichten van de structuur om aan de behoeften van het bedrijf te voldoen. In de beginjaren van Apple floreerde het bedrijf dankzij het succes van de Apple II. De verkopen waren groot en namen elke maand exponentieel toe. Steve Jobs werd het nationale gezicht van hoogwaardige technologie en een symbool van Apple-producten. Achter dit alles stond Steve Wozniak, die als technisch genie minder krediet kreeg dan hij verdiende.
Begin jaren tachtig begon het beeld te veranderen, maar het management van Apple zag de opkomende problemen niet, die bovendien overschaduwd werden door het financiële succes van het bedrijf.
De beste tijden, de slechtste tijden
Het was een tijd waarin het hele land leed. Begin 1983 was in geen enkele sector een goede tijd voor grote bedrijven. Ronald Reagan had Jimmy Carter in het Witte Huis vervangen, en Amerika was nog steeds aan het bijkomen van een vervelende recessie – een speciaal soort recessie waarin de ongebreidelde inflatie, meestal gecombineerd met een te grote vraag, gepaard ging met onderdrukte economische activiteit. Het heette ‘stagflatie’. Om het inflatiemonster te temmen, dreef Paul Volckner, voorzitter van de Federal Reserve, de rentetarieven naar duizelingwekkende hoogten en onderdrukte hij de consumentenvraag.
Om specifieker te zijn: IBM belandde als een hoop stenen in de kleine pc-sandbox die Apple ooit helemaal voor zichzelf had. IBM was een eenzame reus onder de dwergen in de pc-wereld. De positie van "dwergen" behoorde toe aan de bedrijven General Electric, Honeywell en Hewlett-Packard. Apple kon niet eens een dwerg worden genoemd. Als ze hem op de winstcijfers van IBM zouden plaatsen, zou hij binnen een afrondingsfout zitten. Was Apple dus voorbestemd om naar een onbeduidende voetnoot in de economieboeken te worden verwezen?
Hoewel de Apple II een ‘geldkoe’ was voor het bedrijf, zag Steve terecht dat de aantrekkingskracht ervan zou afnemen. Nog erger was de eerste grote tegenslag waarmee het bedrijf zojuist te maken had gehad: klanten moesten voor elk van de nieuwe Apple III's $7800 terugsturen vanwege een defecte kabel die nog geen dertig cent kostte.
Toen viel IBM aan. Het promootte zijn nieuwe pc met een dubieuze, affectief schattige advertentie met een Charlie Chaplin-personage. Door de markt te betreden, beïnvloedde 'Big Blue' (de bijnaam van IBM) de legitimatie van personal computing veel meer dan welke hobbyist dan ook had kunnen doen. Het bedrijf creëerde met één vingerknip een nieuwe, enorme markt. Maar de directe vraag voor Apple was: hoe zou het in vredesnaam kunnen concurreren met de legendarische marktmacht van IBM?
Apple had een geweldige ‘tweede act’ nodig om te overleven, laat staan te floreren. Steve geloofde dat hij de juiste oplossing zou vinden in de kleine ontwikkelingsgroep die hij leidde: een productgerichte organisatie. Maar hij zal te maken krijgen met een van de meest onoverkomelijke obstakels uit zijn carrière: een uitdaging die hij zelf heeft gecreëerd.
Een onderzoek naar leiderschap
De managementsituatie bij Apple was problematisch. Steve was de voorzitter van de raad van bestuur en hij nam die positie zeer serieus. Toch lag zijn voornaamste focus op de Mac. Mike Scott had nog niet bewezen de juiste keuze te zijn als president, en Mike Markkula, de filantropische investeerder die het initiële geld had gestort om de twee Steves te helpen het bedrijf op te starten, fungeerde nog steeds als CEO. Hij was echter op zoek naar een manier om zijn werk aan iemand anders door te geven.
Ondanks alle druk waar Steve onder stond, reed hij één keer per maand naar de nabijgelegen Stanford-campus en vergezelde ik hem daarheen. Tijdens de vele autoritten die Steve en ik maakten, naar Stanford en verder, was het altijd een genot om met hem mee te rijden. Steve is een zeer goede chauffeur, zeer alert op het verkeer op de weg en wat andere chauffeurs doen, maar hij reed op dezelfde manier als bij het Mac-project: hij had haast en wilde dat alles zo snel mogelijk gebeurde.
Tijdens deze maandelijkse bezoeken aan Stanford ontmoette Steve studenten van de business school – hetzij in een kleine collegezaal met dertig of veertig studenten, hetzij tijdens seminars rond een vergadertafel. Twee van de eerste studenten die Steve na zijn afstuderen in de groep van Mac accepteerde. Het waren Debi Coleman en Mike Murray.
Tijdens een van Macs wekelijkse bijeenkomsten met de teamleiders maakte Steve een paar opmerkingen over de noodzaak om een nieuwe CEO te vinden. Debi en Mike begonnen onmiddellijk PepsiCo-president John Sculley te prijzen. Hij gaf les in hun businessschoolklas. Sculley leidde in de jaren zeventig de marketingcampagne die uiteindelijk PepsiCo-marktaandeel van Coca-Cola won. Bij de zogenaamde Pepsi Challenge (uiteraard met Coca-Cola als uitdager) testten geblinddoekte klanten twee frisdranken en kregen de opdracht om aan te geven welk drankje ze lekkerder vonden. Natuurlijk kozen ze altijd voor Pepsi in de advertentie.
Debi en Mike spraken lovend over Sculley als een doorgewinterd executive en marketinggenie. Ik denk dat alle aanwezigen tegen zichzelf zeiden: "Dit is wat we nodig hebben."
Ik geloof dat Steve al vroeg met John aan de telefoon begon te praten en na een paar weken een lang weekend met hem doorbracht. Het was in de winter. Ik herinner me dat Steve me vertelde dat ze in het besneeuwde Central Park liepen.
Hoewel John natuurlijk absoluut niets van computers wist, was Steve erg onder de indruk van zijn kennis van marketing, wat hem onder andere naar het hoofd van een gigantisch marketingbedrijf als PepsiCo leidde. Steve dacht dat John Sculley een grote aanwinst voor Apple zou kunnen zijn. Voor John vertoonde Steve's aanbod echter duidelijke gebreken. Apple was een klein bedrijf vergeleken met PepsiCo. Bovendien waren alle vrienden en zakenpartners van John gevestigd aan de oostkust. Bovendien hoorde hij dat hij een van de drie kandidaten is voor de functie van voorzitter van de raad van bestuur van PepsiCo. Zijn antwoord was een volmondig nee.
Steve heeft altijd veel van de kwaliteiten gehad die een succesvolle leider kenmerken: besluitvaardigheid en vastberadenheid. De verklaring waarmee hij Sculley overhaalde, is een legende in de branche geworden. ‘Wil je de rest van je leven suikerwater verkopen, of wil je een kans krijgen om de wereld te veranderen?’ De vraag onthulde minder over Sculley’s karakter dan over Steve zelf – hij kon duidelijk zien dat hij sám hij is voorbestemd om de wereld te veranderen.
John herinnerde zich veel later: 'Ik slikte gewoon omdat ik wist dat als ik weigerde, ik de rest van mijn leven zou nadenken over wat ik had gemist.'
De ontmoetingen met Sculley duurden nog enkele maanden, maar in het voorjaar van 1983 had Apple Computer eindelijk een nieuwe CEO. Daarbij ruilde Sculley het management van een traditioneel mondiaal bedrijf en een van 's werelds iconische merken in voor het management van een relatief klein bedrijf in een branche waar hij niets vanaf wist. Bovendien een bedrijf waarvan het imago werd gevormd door twee computerliefhebbers die eergisteren in een garage werkten en dat nu de strijd aangaat met een industriële titan.
De daaropvolgende maanden konden John en Steve goed met elkaar overweg. De vakpers noemde hen "Het dynamische duo". Ze vergaderden samen en waren vrijwel onafscheidelijk, tenminste op werkdagen. Bovendien waren ze ook een adviesbureau voor elkaar: John liet Steve zien hoe hij een groot bedrijf moest runnen, en Steve liet John kennismaken met de geheimen van de zaken. Maar vanaf het allereerste begin had het meesterproject van Steve Jobs, de Mac, een magische aantrekkingskracht op John Sculley. Met Steve als scoutleider en reisleider zou je niet verwachten dat John's interesse zich ergens anders zou richten.
Om John te helpen met de moeilijke overgang van frisdrank naar technologie, die voor hem misschien een mysterieuze wereld leek, heb ik een van mijn IT-medewerkers, Mike Homer, in een kantoor dichtbij Johny's werkplek geplaatst om als zijn rechterhand op te treden. en hem van technologische inzichten voorzien. Na Mike nam een jonge man genaamd Joe Hutsko de taak over – des te opmerkelijker omdat Joe geen universitair diploma en geen formele technische opleiding had genoten. Toch was hij 100% geschikt voor de functie. Ik vond het belangrijk dat John en Apple een 'papa' bij de hand hadden.
Steve was het met deze tussenpersonen eens, maar hij was niet zo blij. Integendeel, hij was John's enige bron van technologische kennis. Het is echter duidelijk dat Steve andere dingen aan zijn hoofd had dan de mentor van John te zijn.
John en Steve zaten zo op één lijn dat ze soms elkaars zinnen afmaakten. (Eerlijk gezegd heb ik het nooit gehoord, maar het verhaal werd onderdeel van de John en Steve-legende.) John nam geleidelijk Steve's standpunt over dat de hele toekomst van Apple bij de Macintosh lag.
Noch Steve noch John hadden de strijd kunnen raden die hen te wachten stond. Zelfs als een moderne Nostradamus een strijd bij Apple zou voorspellen, zouden we zeker denken dat deze om producten zou worden uitgevochten: Macintosh versus Lisa, of Apple versus IBM.
We hadden nooit gedacht dat de strijd verrassend genoeg zou gaan over de manier waarop de samenleving is georganiseerd.
Marketingchaos
Een van Steve's grote problemen was de Lisa, de eigen computer van Apple, die het bedrijf op de markt bracht in dezelfde maand dat Sculley werd aangenomen. Apple wilde met Lisa het bolwerk van IBM-klanten afbreken. Tegelijkertijd werd ook een verbeterde versie van de Apple II gelanceerd, de Apple IIe.
Steve beweerde nog steeds dat de Lisa met verouderde technologie was gebouwd, maar er wachtte een nog groter obstakel op de markt: de introductieprijs bedroeg maar liefst tienduizend dollar. Lisa heeft vanaf het allereerste begin gevochten voor haar sterke positie, toen ze de racepoort verliet. Hij had niet genoeg kracht, maar hij was nog meer overladen met gewicht en een hoge prijs. Het werd al snel een mislukking en speelde geen rol van betekenis in de komende crisis. Ondertussen werd de Apple IIe, met nieuwe software, betere graphics en eenvoudigere bediening, een doorslaand succes. Niemand had verwacht dat deze min of meer routinematige upgrade een grote hit zou worden.
Het doelwit van de Mac daarentegen was de consument-beginner, het individu. De prijs lag rond de tweeduizend dollar, wat hem aanzienlijk aantrekkelijker maakte dan de Lisa, maar hij was nog steeds veel duurder dan zijn grote concurrent, de IMB PC. En er was ook de Apple II, die, zo bleek, nog een aantal jaren doorging. Nu was Apple een verhaal over twee producten: de Apple IIe en de Mac. John Sculley werd ingeschakeld om de problemen met hen op te lossen. Maar hoe kon hij ze oplossen als zijn oren vol zaten met Steve's verhalen over de Mac, de glorie en uitmuntendheid ervan, en wat deze zou opleveren voor computer- en Apple-gebruikers?
Vanwege dit organisatorische conflict splitste het bedrijf zich in twee groepen, de Apple II versus de Mac. Hetzelfde gold voor winkels die Apple-producten verkochten. De grootste concurrent van de Mac was de Apple II. Op het hoogtepunt van het conflict had het bedrijf ongeveer 4000 werknemers, van wie er 3000 de Apple II-productlijn ondersteunden en 1000 de Lisa en Mac.
Ondanks de onevenwichtigheid van drie tegen één waren de meeste werknemers van mening dat John de Apple II verwaarloosde omdat hij zo gefocust was op de Mac. Maar vanuit het bedrijf was het moeilijk om dit 'wij versus zij'-probleem als een echt probleem te zien, omdat het opnieuw werd gemaskeerd door de grote verkoopwinsten en $1 miljard op de bankrekeningen van Apple.
Het groeiende productportfolio vormde het toneel voor spectaculair vuurwerk en veel drama.
De weg naar de markt was traditioneel voor de Apple II op het gebied van consumentenelektronica: hij werd verkocht via distributeurs. Distributeurs verkochten computers aan scholen en detailhandelaren. Net als bij andere goederen zoals wasmachines, frisdranken en auto's waren het de detailhandelaren die het product daadwerkelijk aan individuele klanten verkochten. De klanten van Apple waren dus geen individuele eindgebruikers, maar grote distributiebedrijven.
Achteraf gezien is het ons duidelijk dat dit het verkeerde verkoopkanaal was voor een technologie-intensief consumentenproduct als de Mac.
Terwijl het Mac-team koortsachtig werkte aan het voltooien van de laatste formaliteiten die nodig waren voor de veel uitgestelde lancering, nam Steve een voorbeeldmodel mee op een persreis. Hij bezocht ongeveer acht Amerikaanse steden om mediamensen de kans te geven de computer te bekijken. Bij één stop ging de presentatie slecht. Er is een fout in de software opgetreden.
Steve deed zijn best om het te verbergen. Zodra de journalisten vertrokken, belde hij Bruce Horn, die verantwoordelijk was voor de software, en legde hem het probleem voor.
"Hoe lang zal de reparatie duren?"
Even later zei Bruce tegen hem: 'Twee weken.' Steve wist wat dat betekende. Het zou ieder ander een maand hebben gekost, maar hij kende Bruce als iemand die zichzelf opsloot in zijn kantoor en daar zou blijven totdat het probleem volledig was opgelost.
Steve wist echter dat een dergelijke vertraging het productlanceringsplan zou verlammen. Hij zei: "Twee weken is te veel."
Bruce legde uit wat de oplossing zou inhouden.
Steve respecteerde zijn ondergeschikte en twijfelde er niet aan dat hij het vereiste werk niet overdreef. Toch was hij het daar niet mee eens: 'Ik begrijp wat je zegt, maar je moet het eerst uitzoeken.'
Ik heb nooit begrepen waar Steve's vermogen om nauwkeurig te beoordelen wat mogelijk was en wat niet, vandaan kwam, of hoe hij daartoe kwam, omdat hij enige technische kennis miste.
Er viel een lange stilte terwijl Bruce over de dingen nadacht. Vervolgens antwoordde hij: "Oké, ik zal proberen het binnen een week voor elkaar te krijgen."
Steve vertelde Bruce hoe blij hij was. Je kunt de spanning van opwinding horen in de opgetogen stem van Steve. Er zijn zulke momenten zeer motiverend.
Vrijwel dezelfde situatie herhaalde zich toen de lunchtijd naderde en een team van software-ingenieurs die aan de ontwikkeling van een besturingssysteem werkten, op een onverwacht obstakel stuitte. Met nog een week te gaan tot de deadline voor de code om de schijven te dupliceren, liet Bud Tribble, hoofd van het softwareteam, Steve weten dat ze het niet zouden kunnen halen. De Mac zal moeten worden geleverd met "afgeluisterde", onstabiele software met het label "demo".
In plaats van de verwachte uitbarsting zorgde Steve voor een egomassage. Hij prees het programmeerteam als een van de beste. Iedereen bij Apple vertrouwt erop. 'Je kunt het,' zei hij op een zeer overtuigende toon van aanmoediging en zekerheid.
En toen beëindigde hij het gesprek voordat de programmeurs de kans hadden om bezwaar te maken. Maandenlang werkten ze negentig uur per week, waarbij ze vaak onder hun bureau sliepen in plaats van naar huis te gaan.
Maar hij inspireerde hen. Ze hebben de klus op het laatste moment afgerond en er waren letterlijk nog maar enkele minuten over tot de deadline.
Eerste tekenen van conflict
Maar de eerste tekenen van een verkoelende relatie tussen John en Steve, signalen dat hun vriendschap aan het wankelen was, kwamen in de lange aanloop naar de reclamecampagne die de lancering van de Macintosh zou markeren. Het is het verhaal van de beroemde 1984 seconden durende Macintosh TV-reclame die werd uitgezonden tijdens de Super Bowl van XNUMX. De film werd geregisseerd door Ridley Scott, die beroemd werd door zijn film Blade Runner werd een van de belangrijkste regisseurs in Hollywood.
Voor degenen die er nog niet bekend mee waren: de Macintosh-advertentie bevatte een zaal gevuld met ogenschijnlijk eentonig mompelende arbeiders in gevangenisuniformen die aandachtig naar een groot scherm staarden waarop een dreigend figuur hen de les las. Het deed denken aan een scène uit een klassieke roman van George Orwell 1984 over de overheid die de geesten van de burgers controleert. Plots rent een atletisch ogende jonge vrouw in een t-shirt en een rode korte broek naar voren en gooit een ijzeren hamer naar het scherm, dat uiteenvalt. Licht komt de kamer binnen, frisse lucht waait erin en de veroordeelden worden wakker uit hun trance. De voice-over kondigt aan: “Op 24 januari introduceert Apple Computer de Macintosh. En je zult zien waarom 1984 niet zo zal zijn 1984. "
Steve was dol op de advertentie vanaf het moment dat het bureau deze voor hem en John maakte. Maar Jan maakte zich zorgen. Hij vond de advertentie gek. Toch gaf hij toe dat 'het misschien zou werken'.
Toen bestuursleden de advertentie bekeken, ze hield niet van zichzelf hen. Ze gaven het bureau opdracht om samen te werken met het tv-bedrijf om de Super Bowl-advertentietijd die Apple had gekocht te verkopen en deze terug te betalen.
Het tv-bedrijf leek een eerlijke poging te hebben gedaan, maar had geen andere keuze dan aan te kondigen dat het er niet in was geslaagd een koper voor de advertentietijd te vinden.
Steve Wozniak herinnert zich duidelijk zijn eigen reactie. “Steve (Jobs) belde me om me de advertentie te laten zien. Toen ik ernaar keek, zei ik: 'Die advertentie je De onze.' Ik vroeg of we het tijdens de Super Bowl gingen laten zien, en Steve zei dat het bestuur er tegen stemde."
Toen Woz vroeg waarom, was het enige deel van het antwoord dat hij zich kon herinneren omdat hij erop gefocust was, dat het $800 kostte om de advertentie weer te geven. Woz zegt: "Ik heb er een tijdje over nagedacht en toen zei ik dat ik de helft betaal als Steve de andere betaalt."
Terugkijkend zegt Woz: “Ik besef nu hoe naïef ik was. Maar ik was toen heel eerlijk.'
Dat bleek helemaal niet nodig te zijn, aangezien Fred Kvamme, Executive Vice President of Sales en Marketing van Apple, in plaats van de dwaze vervanging van de Macintosh-advertentie te zien, op het laatste moment een cruciaal telefoontje pleegde dat de reclamegeschiedenis zou ingaan. : "zend het uit."
Het publiek was gefascineerd en geschokt door de advertentie. Zoiets hadden ze nog nooit gezien. Die avond besloten nieuwsregisseurs van televisiestations in het hele land dat de promotiespot zo uniek was dat deze een krantenbericht waard was, en zij zonden deze opnieuw uit als onderdeel van hun nachtelijke nieuwsprogramma's. Zo voorzagen ze Apple van extra reclametijd ter waarde van miljoenen dollars gratis.
Steve had opnieuw gelijk toen hij bij zijn instinct bleef. De dag na de uitzending reed ik hem 's morgens vroeg rond in een computerwinkel in Palo Alto, waar een lange rij mensen stond te wachten tot de winkel open zou gaan. Hetzelfde gold voor computerwinkels in het hele land. Tegenwoordig beschouwen velen deze tv-spot als de beste reclamespot die ooit is uitgezonden.
Maar binnen Apple heeft reclame schade aangericht. Het voedde alleen maar de afgunst die mensen in de Lisa- en Apple II-groepen jegens de nieuwe Macintosh voelden. Er zijn manieren om dit soort productafgunst en -jaloezie in de samenleving te verdrijven, maar dat moet vroeg gebeuren, en niet op het laatste moment. Als het management van Apple het probleem goed aanpakt, kunnen ze ervoor zorgen dat iedereen in het bedrijf trots is op de Mac en wil dat deze slaagt. Niemand begreep wat de spanning met de medewerkers deed.
[knopkleur=”Bijv. zwart, rood, blauw, oranje, groen, licht" link="http://jablickar.cz/jay-elliot-cesta-steva-jobse/#formular" target=""]Je kunt het boek tegen een gereduceerde prijs bestellen van 269 CZK.[/button]
[knopkleur=”Bijv. zwart, rood, blauw, oranje, groen, licht" link="http://clkuk.tradedoubler.com/click?p=211219&a=2126478&url=http://itunes.apple.com/cz/book/cesta-steva -jobse/id510339894″ target=”“]Je kunt de elektronische versie in iBoostore kopen voor € 7,99.[/button]
bedankt voor de tips, maar ik zou het graag in de ibookstore willen hebben :)
Dat zouden wij ook graag willen. Maar Apple is echt aan het rommelen. De biografie van Jobs werd binnen 24 uur goedgekeurd, we wachten al meer dan een week op Steve Jobs' Journey.
We denken ook dat Apple nu helaas al ongekend lang boeken goedkeurt. Er hebben al meer mensen geklaagd. Helaas hebben wij er geen invloed op, terwijl Jobs' CV al de volgende dag werd goedgekeurd.